Fagartikkel 02/2017 – Fra analyse til styring

OPAK har lang erfaring med gjennomføring av usikkerhetsanalyser, usikkerhetsstyring og utvikling av kurs med fokus på analyse og styring. OPAK har erfarne ressurser innenfor disse fagområdene som blant annet har vært med på utvikling av systematikk og prosedyreverktøy for usikkerhetsstyring for en rekke organisasjoner (Statsbygg, Jernbaneverket, Oslo kommune). De har erfaring fra utvikling opplæringsmoduler innen usikkerhetsstyring, og har gjennomført et svært høyt antall usikkerhetsanalyser innen offentlig og privat sektor innen samferdsel, bygg, infrastruktur osv.

Historisk bakteppe

Det amerikanske forsvaret skapte på 50/60 tallet teori om prosjektorganisering mens norske ingeniører tumlet rundt med iterasjoner rundt utvikling av mer eller mindre kompliserte konstruksjoner langt inn i oljealderen. Amerikanske ingeniører hjalp oss litt i gang og engelskmenn hadde litt utdanning for prosjektbasert estimering og kostnadskontroll på slutten av 1970-tallet. Etter hvert kom NTNU i gang med prosjektteori basert på de amerikanske ideene og har stort sett vært ledende siden.

På begynnelsen av 90 tallet sluttet norske ingeniører å tilfeldig utvikle kompliserte konstruksjoner ved at Aker fant opp faseovergangene. På slutten av 90-tallet kom Finansdepartementet med krav om kvalitetssikring av de samme faseoverganger for å gi prosjekteiere og beslutningstakere bedre kontroll over hva de besluttet. Siden har også Finansdepartementet drevet forskning på hva resultatet av disse kravene har vært. Og resultatene viser at norsk prosjektorganisering og kvalitetssikring av faseovergangene har gitt oss betydelig fortrinn i oppnåelse av både resultatmålene og effektmålene prosjektet skulle gi. Presisjonsnivået på resultatmåloppnåelse er i klasseforskjell med resten av Europa.

En av de store bøygene å komme utenom for de norske prosjektmiljøene var å anerkjenne at prosjekter ble gjennomført under usikkerhet. Det er for så vidt en kamp som foregår ennå, men de store profesjonelle miljøene vet i dag at det ikke er særlig smart å styre mot et budsjettmål med to streker under svaret uten å bry seg om usikkerheten. Og at denne usikkerheten faktisk dreier seg om mer enn kostnad og tid.

Ut av dette kom Lichtenbergs utvikling av suksessiv kalkulasjon, og etter hvert også psykologien inn med gruppesammensetning og hvordan grupper forholder seg til analytiske prosesser. Og tilslutt statistisk teori som la grunnlaget for behandling av grupperesultater for sannsynlighet og konsekvens. NTNU var både tidlig og høyt oppe på banen med utvikling av metodeverk og pensum som raskt ble tatt i bruk av både Statens vegvesen og Jernbaneverket allerede på slutten av forrige årtusen (1999).

Siden har det vært levert atskillige doktorgrader og også et stort forskningsprosjekt (PUS – Praktisk styring av usikkerhet i et eierperspektiv) som sørget for at både olje og gassindustrien, som hadde implementert moderne prosjektteori, og de store infrastrukturutbyggerne samsnakket seg til en felles forståelse til hvordan man best kunne utvikle og beslutte prosjekter.

Usikkerhetsanalyse og styring

Det er på denne plattformen at usikkerhetsanalyse benyttes som verktøy for kvalitetssikring av beslutningsunderlag for faseovergangene for prosjekter. Usikkerhetsanalyse er selvfølgelig ikke det eneste verktøyet i disse prosessene, men usikkerhetsanalyseprosessen kan brukes for å oppsummere alle andre prosesser før beslutning. Det har vært en tendens til at beslutningstagere i stor grad bare har hatt krav til seg om å gjennomføre disse prosessene og i mindre grad ivaretatt den viktige informasjonen som er fremkommet gjennom gruppeprosessene. Det har vært manglende kobling mellom analyse og styring.

NTNU og OPAK har følgelig ønsket å bringe videre denne informasjonen til styring av prosjektets usikkerhet både før og etter at beslutninger er tatt. Vi har utviklet usikkerhetsmatriser og usikkerhetsregister som brukes i prosjektenes ledermøter og i eieroppfølgningen av prosjektet. Hensikten er å redusere risiko ved å redusere sannsynlighet for at en trussel inntreffer eller øke sannsynlighet eller konsekvens for å realisere muligheter. Denne oppfølgningen skjer løpende i prosjektene og må fornyes fra tid til annen på grunn av prosjektutviklingen. Denne fornyelsen bør skje med nye prosjektuavhengige selvstendige Sammen med løpende usikkerhetsstyring lager dette en ny basis for usikkerhetsstyringen videre.

Usikkerhetsanalyser kan best beskrives som en kombinasjon av:

  • Å samle og utfordre all tilgjengelig kunnskap for å tilføre skjønn til denne kunnskapen, på en strukturert og transparent måte.
  • Å ta dette inn i vurderingen av prosjektenes gjennomførbarhet og mulighet for måloppnåelse for både samfunns-, effekt- og resultatmål.
  • Å identifisere anbefalt usikkerhetsavsetning som beslutningstaker bør være kjent med, ved beslutning om videreføring.

Det stilles vanligvis krav til deltagelse fra kompetente prosessledere for ledelse og dokumentasjon, ansvarlig prosjektleder, representant for prosjekteier og fagpersonell for å utfordre prosjektet evt. forsvare prosjektet. Dette i en rollesammensetning for å ivareta pessimisme/optimisme, kjønnsbalanse, fag/økonomi/jus osv. I de tilfeller hvor usikkerhetsstyrings-metodikken skal utvikles og innføres i prosjektene for første gang anbefales etablering av et lite ekspertteam som bistår prosjektet i oppstarten av metodikken. Disse ressursene bistår prosjektene etter behov med innføring i hvordan usikkerhetselementer kan identifiseres og struktureres, hvordan et usikkerhetsregister og usikkerhetsmatrise bygges opp og hvordan tiltak for styring av usikkerhet etableres. Erfaringsmessig vil ulike prosjekter ha noe ulikt behov og ledelsen vil vanligvis trenge noe støtte i starten til å få systematikken innarbeidet. Normalt er to til tre runder med støtte til identifisering, analyse og rapportering av usikkerhetsforhold nok til at de fleste prosjekt mestrer de grunnleggende prinsippene i metodikken.

Det er tre hovedelementer som kan betraktes som byggeklosser i levende usikkerhetsstyring i organisasjoner som gjennomfører prosjekter.

  • Den menneskelige faktor – forhold som enkeltindividers holdninger til usikkerhet, deres rolle i organisasjon, deres erfaring og opplæring i å identifisere, analysere og styre muligheter og trusler.
  • Modell – beskrivelse av trinnene i prosessen, frekvens på analyser, roller i forbindelse med styring av usikkerhet med henvisning til verktøyer som bør brukes på de aktuelle prosesstrinnene.
  • Verktøy og teknikker – usikkerhetsmatriser, usikkerhetsregister, logger, sjekklister, månedsrapporter med mer. Men også beskrivelse av hvordan ulike prosesser som for eksempel usikkerhetsanalyse skal gjøres med tilhørende tips til bruk av teknikker – der det er mulighet for valg.

Innføring av usikkerhetsstyring i organisasjoner og prosjekt krever at alle tre dimensjoner ivaretas i prosjektene, og at prosjekteier involverer seg i hvordan prosjektene identifiserer, vurderer og styrer usikkerheten over prosjektets faser. Effektiv usikkerhetsstyring krever utvikling av kunnskap om hvilke forhold som påvirker det spesifikke prosjekt. Det krever evne og erfaring i å identifisere og tolke relevante forhold i omgivelsene og evne til å vurdere hvordan disse forholdene/endringene vil kunne påvirke det spesifikke prosjektets mål.


Figur
1 Usikkerhetsstyring, modell utviklet av PUS (praktisk styring av usikkerhet)

God usikkerhetsstyring fordrer at man har spesifikk kunnskap om prosjektene som skal analyseres og styres. Bred kunnskap om hvordan prosjektene planlegges og styres sammen med analysekompetanse er sentralt for å håndtere usikkerhet som slike prosjektet står ovenfor.

OPAK AS, Glenn Bjørsrud og Runar Gravdal, 15.05.2017

Meny